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备受阿里系创业团队推崇的领导力模型

2019-03-02 16:34:44

滴滴打车联合创始人王刚内部分享:

接着上一期的领导力模型,今天我要说说为什么好的主管做不了好的经理,好的经理需要具备什么样的素质。先别急,首先问大家,什么叫好的主管?能够开除下属,培训下属,激发下属,这样的人能变成一个好的主管。主管的领导力有大部分跟经理,高级经理和总监都是一样的。那么,要想成为经理或总监,不一样的部分又有哪些?

,层级管理

当我们从一个专业人员晋升到好的主管以后,主管的表现使他变成经理。同时你的公司从十号人变成一百号人,招了六十号人怎么带?为什么带不好,因为用这套方法已经不够用了。当你发现做经理以后,你下边有七个部门,每个部门下面有八个人,这是一个重要的组织结构,原来你在哪儿,在这儿(下层),现在跑去做了上层,跑到这儿以后你个反映是什么?你眼看下去发现下属怎么这么多,我们经常会炫耀,我们公司多少号人,原来30,现在60,我们非常骄傲我们公司是百人公司,不再是10个人的公司,这是我们经常炫耀的地方,你的成就感正是来自你队伍的扩大。但是你次正式的面临跨级管理,你会跟他们走得火热,这是一个创业公司很容易出现的问题。当你出现层级管理干部的时候,你和一线员工还继续保持很大的火热。火热以后,你会不自觉发命令,你会指导他们,要求他们,会给他们很多的指令。这些指令你不会通过他们的主管去发布,你会顺着你的本能,因为你管这些人太擅长了。

为什么说你擅长,因为你原来的经验都是管这些基层员工的经验,你有管主管的经验吗?你没有,你有带主管的经验吗?没有。你知道怎么带部门经理吗?不知道。你只知道带专业做事的人,对于基层员工你肯定直接先管了再说,而且会很快和他们打成一片火热,其实此举会让夹在中间的主管们很不舒服。

我们有句话叫房间内解决房间外的问题,意思就是我不会去房间外做事情,所有事情都在房间内和我的主管们商量后解决。其中重要的一点是,我所有的事情只通过我的主管解决。如果房间内解决不了,那只能证明我没水平。我们经常在房间外解决问题,自以为去在房间外直接解决问题更快速简单,但是这样会带来很强的后遗症的,为什么?因为你的主管们是不被尊重的。比如CEO直接给了基层员工一个指令,主管却不知道,你的主管会觉得你不信任他;同时基层员工会炫耀CEO器重他信任他,他俩之间(员工和主管)的关系会怎么样?其实很微妙的。就像当着你老板的面去老板的老板家里打个牌一样,其实这是很麻烦的事情,而且要付代价。这些主管们或许会变成你的阻力。变成阻力以后,这个效果短期不会显现出来,但长期肯定会显现。

今后公司的一大矛盾,就是主管在基层员工的面前削弱CEO的权威,因为CEO也没有在基层员工的面前力挺自己。正确的做法是我们把他们看做一个整体,主管们的饱满会感染到下面的十个人,因为他们是每天在一起,容易一起获得激励;如果主管是瘪的,那他手下的人也很难饱满不起来。

第二,定制度

公司成立之初带八个人是可以一对一的,但是到了成长期,带八十个人就不能一对一了。做经理会次面对制度化的问题。那怎么定制度?定制度要注意几条,、要少。我见过一家公司,制度叫“12条”,从你早上起床到晚上睡觉都规定好了,他下面带了300人。12条包括不许用聊天工具这样严苛的规定。而且如果迟发就要上下级连作,一起罚款。这么一个严厉的处罚措施,执法是有了,但需要300个人一起执行,300*12,一天就是3600点。这12条当中任何一个人犯一个错要不要处分?如果不处分,叫制度吗?所以制度的第二个特点就是没有特例。要不就别定,如果定了是制度,就不会因为人而改变,请记住这是制度,如果因人而改变就不叫制度了。那既然制度是没有特例的,这3600个点,谁监督谁?任何一个结点出了问题是不是要处罚?精力管的过来吗?后来这个制度就崩溃了,为什么?犯的太多,没法监督,实行连作制,主管也会莫名其妙的紧张。下面又犯错了,天天被罚,800人中600号被罚,如何更高效工作。所以再说一下定制度的几个要点,个要少。

备受阿里系创业团队推崇的领导力模型

第二、必须执行,没有特例。因为只有少才有存在的可能,多就无法执行了。

基本上有这两条学会后,下面就是赏罚分明。只有这样你才能有威信,有了威信你才可以驱动一百个人,用制度驱动一百个人。所以经理的两个核心能力,是用R1象限的领导力继续带R2这个群体(见昨天的内容),不要带错了群体,这是我们肯定会犯的错误;第二、如何用制度化去管人,制度要定得少而精,但是少必执行。

第三,找方向

好的经理既会培养人,又会定制度,但为什么做不了好的总监?因为他做经理的时候,对业务、方向是没有要求的,经理是个吃管理饭的,很多公司部门经理都是吃管理饭的,他不需要找方向的,一个人到总监的时候要跟老板一起找方向。在总监层面的人,他对新事物的敏锐度要很高,就是在这个业务部门里面,的瓶颈在业务瓶颈,就是他的方向,商业逻辑,这个瓶颈是明显的瓶颈。经理没有找方向的义务,这东西是授权不了的,当他具备管理能力之后,他还要重新挑战自己的思维,新事物的接受能力和产品的逻辑和商业的逻辑。这些问题是全新的课题,也都是他不熟悉的地方,他熟悉的是做人的事。但是到了总监层,这个人又懂得找方向,那他就是的CEO潜在人选。他能找到商业机会,领导力又很强,就缺钱了嘛,那时候我们天使投资人就会出现。领导力管理的这些内容大概够你管200号人,所以就先分享到这里吧。

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