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一汽初步建成与国际汽车企业接轨新体制我的

2019-02-21 22:12:13

一汽初步建成与国际汽车企业接轨新体制_我的钢铁

以美国通用和日本丰田公司在1997年改制完成为标志的现代汽车企业管理新体制,如今已在汽车集团公司初步建成。这种新体制具有剥离汽车零部件生产等一切辅助部门、机构精简的“扁平化”管理两大特征。

业内行家评价说:在一汽这样的传统国有企业仅用4年就完成了国际跨国汽车公司几十年走过的历程,这是一汽始终坚持协调推进稳定、改革、发展方针的结果,是一汽对我国企业改革做出的重大贡献。

始建于1953年的一汽,被人称为“共和国的长子”,“中国汽车工业的摇篮”,曾为我国汽车工业和国民经济的发展做出过不可磨灭的贡献,但同时也沿袭着旧体制的种种弊端。改革开放的大潮使一汽发生了重大变化,然而到20世纪90年代初,依然是16.8万人统吃一口“大锅饭”,活力明显不足。到1998年,虽然经过几次调整和改革,但企业体制、机制并未发生根本性变化,一汽还是一个“大而全”的体系,企业缺乏活力。

经过一年调查研究和试点,一汽从1999年开始按国际现代汽车企业以“四大工艺”为核心的生产方式进行改制、改组,迈出了更大的改革步伐。

――坚持剥离辅助部门,推行母子公司体制。

首先,把从事零部件生产的9个专业厂、8个合资企业剥离出去,组建成富奥汽车零部件有限公司,员工近1.7万人;接着,把毛坯、辅助生产厂进行分离、分立,先后组建了铸造公司、锻造公司、热力公司、模具公司、装备技术开发公司、非标准设备技术开发公司、工艺装备公司、建设工业公司、综合利用公司、运输公司等,员工约5万人。

现在,一汽母体的专业生产厂由过去的31个减为8个,职工由13万人减为2.4万人;以资产为纽带的关联企业有5个分公司、30个全资子公司、10个控股子公司、26个参股公司。所有子公司都由过去的成本中心改为利润中心,独立核算、自负盈亏,领导班子的经营业绩主要以利润和资产的保值、增值进行考核。

――大力改组组织机构,领导机关实行“扁平化”管理。

首先,规范职能部门的设置原则――按市场功能需要设置,使领导机关的组织机构趋于“扁平化”。过去,一汽的机构往往存在因事、因人甚至为与政府有关部门对口而设置的现象。一汽在改革中完全按市场功能需要设置的原则确定以后,很多部门被取消了,不少部门合并了,有的部门加强了,甚至还根据市场需要重新设置了一些部门,如加强了技术中心、营销管理部、审计室,原来挂靠在公司计划财务部的法律事务室分离出来独立建制,新组建了采购部、企业战略研究部、社会事业部等。

其次,大力压缩机构编制、精简机关人员。过去,一汽的职能部门曾多达60多个,处级单位有100多个。在改革中,一汽按“精简、统一、效能”原则调整了25个部门,使职能部由47个改组为22个,在职的高级经理人员由700多人减为500多人,压缩机关人员编制4881个,减少管理岗位30%。

第三,规范职能部门管理行为,强调依法管理、制度管理。从计划经济到市场经济,从工厂管理到公司管理,再到以资产为纽带的母子公司体制管理,一汽从领导到职能部门、机关干部经历了艰苦的观念转变、体制转变、制度转变。2000年,一汽对子公司专门下达了管理文件,明确、规范了母公司对子公司的管理原则、管理内容、管理程序,使母公司及职能部门做到依法管理、制度管理。通过两年转变观念和实践,一汽的母子公司体制已经建立起了管理基础,再造了管理流程,实行了管干分开,管理产生了放大效应,职能部门也基本解决了管什么、怎么管的问题。

一汽的改革力度、改革步伐之大,在国企中实属少见,在在职员工以至离退休、退养员工中产生了极大反响和震荡。一汽集团领导班子始终坚持协调推进稳定、改革、发展方针,在千方百计转变全公司上下观念,使大家认识、适应市场经济下“狮子与羚羊赛跑”、“快鱼吃慢鱼”等生物规律的同时,出台了“养干分开,以干带养,以养促干”和“员工成才‘绿区’”等政策措施,在动态平衡中稳定了员工情绪,让所有员工包括科技人员、管理人员乃至普通员工都有了发展、成才的机遇,经济收入也有了明显提高,从而使大家由担忧、疑虑、观望到支持、投身改革,使一汽在稳定的局面下蓬勃发展。

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